【組織開発】(2-1) 計画_プロジェクトを始動させる

はじめに

組織開発はステークホルダーの協力を得ながら実施することが基本です。一人でやるよう上層部から指示される可能性もありますが、本当に一人だけでやろうとなると、勝利は限りなく不可能に近いです。

一人または少人数からスタートする場合は、仲間を増やすことから始めましょう。

賛同してくれる人は社内にきっといます。思わぬ味方ができるかも。

キックオフの実施

組織開発を組織横断式プロジェクトとして実行していきます。

通常プロジェクトメンバーを集めてのキックオフはプロジェクトの実行段階で行いますが、

組織活性化プロジェクトにおける活動は、

課題を突き止める(=合理的な説明を伴って証明される真の課題の探求ところから開始です。

したがって、プロジェクトの立上げが正式に決まったタイミング(=計画を始める前)で、

プロジェクトメンバーを集めてキックオフを行います。

プロジェクトメンバー選定

プロジェクトメンバーを現場から招集することの推奨は前回記載しましたが、

人数は、会社規模や成し遂げたい組織課題に応じて臨機応変に決めます

多ければ多いほど、組織課題に立ち向かえる力とはなりますが、

その分、一つにまとめることが難しく、プロジェクトマネジメントはより複雑化します。

メンバーが少ないほうが小回りは効き、施策実行の意思決定は早まりますが、

その分、大規模なプロジェクト(例えば全社を巻き込んでのフォーラムや運動イベントなど)の

開催は難しくなります。

※メンバー選定の「最適解」は何か?

私が出す「最適解」は、まずは少人数からスタートするパターンです。

この場合、施策の実行までの意思決定までを初代プロジェクトメンバーで行い

大規模プロジェクトを実施するに至った場合は、

第二回プロジェクト招集をすれば問題ありません。

キックオフ当日

今回10名をプロジェクトメンバーとして選定したとしましょう。

※仮に5名でも3名でも、やることは同じです。

プロジェクトマネージャーはハイレベル(概算レベル)な課題と、

それを解決するためだけに集まった10名からの「信」と「頼」を得るための時間として、

キックオフを最大限有効に使いましょう。

キックオフの「最適解

キックオフにおける「最適解」は、「同志的結合を図ることに全力を使う」です。

ハイレベルな(概算レベル)な課題は、いわゆるこのタイミングでは仮説です。

仮説を実証することで、組織の本質的課題を解決(「最適解」へ到達)することを説明し、

そのために共に全力を使ってほしい旨を説明します。

それは合理的説明も必要かもしれませんが、

なによりも、プロジェクトマネージャーの熱意がどれだけ伝わるかで決まるでしょう。

熱量高く、でも理にかなった説明で同志的結合となり、

これからのプロジェクト邁進に誓うのです。

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